无形之“河” 如何在“看不见”的地方投入
作者：乐鱼app体育官方正版下载 发布日期： 2024-06-06
吉利凭借在研发、知识产权、人才等“看不见”的地方投入，练就一流竞争力。受访者供图
9月17日，在吉利汽车控股有限公司（下称“吉利汽车”）正式递交招股书16天后，上海证券交易所披露了吉利汽车科创板上市的首轮问询函回复。其中提到，吉利汽车已掌握多项自主核心技术，在油电混动技术、纯电动技术、燃料电池及甲醇燃料等领域重点布局。1天后，上交所科创板上市委员会宣布，吉利汽车将于9月28日首发上会。
吉利汽车正高速朝着科创板整车第一股冲刺。此时，距李书福造出第一款汽车“吉利豪情”已过去22年。这期间，李书福靠着最初造摩托车发家的经验，从一个乡镇企业家，一路闯荡成为中国汽车界的风云人物。
从造摩托到造汽车，李书福和吉利的传奇故事广为人知，但背后的投入却易被忽视。在吉利的成长中，其在研发、知识产权、人才、文化等“看不见”的地方，都表现出了极强的布局前瞻性和投资魄力。上世纪90年代，李书福的造车启动资金不过1亿元左右。但近3年半，吉利汽车仅研发费用就累计超82亿元。去年，吉利控股集团研发投入207亿元，占销售总收入的6.3%，比肩全世界汽车有突出贡献的公司。这些投入为企业的盈利增长和价值创造，筑就了无形的护城河。
吉利的故事使人联想到佛山。本世纪初，佛山曾是国内重要的摩托车生产基地，整车年产量占全国1/10。然而十多年过去，摩托车产业在逐渐消失，更没有为佛山诞生一家像吉利汽车这样的本土汽车企业。不仅是汽车，佛山还曾错失将电子信息、互联网等产业做大做强的有利时机。
从别人的成功经验出发看佛山，这一切是否因为过于习惯“眼见为实”的佛山制造，在“看不见”的地方投入还不够？
上世纪80年代初，中国崛起了“电子一条街”，这就是日后赫赫有名、成为中国互联网行业“心脏”的中关村。当时，这条街上唯一的一家外来企业是北京星河总公司。这个老牌国企在上世纪就研制出了世界首台中文声控打字机。而其创建者之一，正是佛山市无线电八厂。
著名的无线电八厂，是佛山上世纪最具影响力的明星企业之一。1981年，东风半导体器件厂更名为佛山市无线电八厂。经历改革大潮，佛山市无线电八厂将自己定位为研制、生产电子整机产品的企业，并开启佛山电子产业。
在此定位下，佛山市无线年代末开始，就从西安交大、上海交大等高校吸引了30多名教授，并从全国引进了600多名大中专毕业生，创造了不拘一格降人才的历史。在大批优秀人才的带领下，佛山市无线电八厂生产出了轰动全国的“星河牌”音响。这一组合音响甚至曾作为国礼赠送给前苏联领导人。
佛山市无线电八厂为佛山电子信息产业奠定了很好的发展基础。此后直到上世纪90年代末，佛山的信息化建设一度领先全国。其中，南海在1996年开通因特网接入节点，成为全国县级市中的第一个。佛山市无线电八厂也成为日后佛山乃至国内电子信息、家电等行业的黄埔军校。
但随着管理制度落后等种种原因，无线电八厂日后逐渐式微，直到淡出人们视野。佛山电子信息产业也不复往日辉煌。在本世纪初和2008年前后的两拨互联网浪潮中，佛山更是未能抓住电子信息和互联网产业高质量发展的历史机遇。业内一度传言，阿里巴巴创始人马云曾来佛山寻找投资，但最终未能成功。不管传言真假，佛山错失了电子信息和互联网产业做大做强的有利时机，却是事实。
不久前，一则消息令人唏嘘：曾经叱咤风云的摩托车企业重庆力帆，如今濒临破产。
提到力帆，就必须提另一家企业——吉利。上世纪90年代，力帆和吉利被称为国内摩托车品牌的佼佼者。但是两家企业日后却走上了截然不同的路。造出了吉利摩托车的李书福，靠着经验累积和1亿元的启动资金，千辛万苦拿到造车证，最终造出了吉利汽车，成就民企造车传奇。在一路奋斗下，吉利更是从中国最便宜的车逐渐升级为精品车，并向着智能电动出行科技公司迈进。而曾与吉利并行的力帆，则惨淡收场。
巧合的是，力帆与佛山也颇有渊源。2007年，力帆旗下公司与佛山博誉机械科技发展有限公司签署技术合作协议，共同生产采用世界先进赛车技术的摩托车，力图使之成为国内打入国外摩托车市场的第一款中高档摩托车。当时，佛山在全国摩托车产业的版图不可小觑。本世纪初，佛山年产整车约140万辆，占全国年产量的1/10。
然而，摩托车产业在佛山同样没有逃过衰退的命运。其不仅在如今变得隐形，更没能像吉利那样积累相关资源和经验，孵化出本土汽车制造企业。
为何佛山会错过这些产业机会？有业内人士曾分析过，这或许和过于眼见为实的佛山制造不敢在“看不见”的地方投入有关。
“看不见”的一项重要投入，是在一些企业看来“没用”的文化建设上。跳出佛山放眼全国会发现，能把握机会成就大业的企业，往往在企业文化上有高度的竞争力。
上世纪90年代，茅忠群被父亲叫回家接班。但他却另立门户，创立了日后中国厨电行业的有突出贡献的公司方太。按照茅忠群的说法，他在方太创立之初从父亲那里继承的最重要的经验，就是文化建设。上世纪90年代末，他就把党建和大奖赛文化做得大受欢迎。
2004年起，茅忠群先后在北大、清华等知名学府读了几十门国学课程。他发现，中国企业大多学习西方管理，西学为用，民间传统文化在企业中的推行还十分稀少。即使推行，企业也只是纯粹宣扬民间传统文化，跟西方管理的融合度并不高。与之形成对比的，是日本式管理恰恰将本土文化跟西方管理做了很好结合。
受此启发，茅忠群开启了一场文化融合试验。他花了10年时间，将中华文化导入企业的方方面面，把中华文化跟西方管理打通成为一个完整的管理系统、文化系统。在此基础上，方太逐步形成了心本经营、以道御术、德法管理等10条中西合璧的管理基本法则。
中华文化的一个内涵，是讲关爱感化、人文关怀。而方太内部的很多细节，都洋溢着这种关怀。方太实行“全员身股制”，这个股权激励制在乔家大院时就出现了，类似现在的干股。在方太工作年满2年以上的员工，能够准确的通过不同的岗位和绩效拿到“身股”。方太的“身股制”并非只给核心高管，而是覆盖大多数员工。
方太在文化领域的持续投入，塑造了企业的愿景和员工的高视野。而这也让其产品从研发设计开始就具备了“想到了造”的特质，以强的科技能力和美的设计能力造出别人“意想不到”的东西。
在茅忠群看来，中华优良历史传统文化的核心思想是仁爱之心，而这正是方太创新的最大源泉。因为对顾客的仁爱，才能激发对创新与品质的敬畏。方太的“不跑烟”油烟机正是这样一个产物。
2010年，中央电视台有一则报道：厨房油烟加剧家庭主妇的肺癌风险。当时看到报道的茅忠群第一反应是惭愧，因为方太就是吸油烟机生产商，却没解决好这样的一个问题。为找到问题根源，茅忠群立刻调研，他发现研发部开发产品时往往关注一些指标，比如说风量、风压，但这些指标和消费者健康之间没有必然关系。
于是，方太及时作出调整研发，不以指标为目的，而是以“不跑烟”为目标。经过三年时间的开发，研发人员在实验中炒了将近1000斤辣椒，直到闻不到辣椒味，最终推出了“不跑烟”的“风魔方”。产品上市不到3个月，就拿下全国畅销冠军。方太更是国内首个将工业设计应用于油烟机开发的企业。其产品设计甚至让一向注重产品审美的日本企业惊叹。
很多人都惊讶，方太为何能定价这么贵，销量还这么高。这背后，强劲的企业文化，赋予了方太强大的信念，让其能抓住别人抓不到的机会。“要以强烈的文化自信，以中华优秀文化为源泉，推动中国企业提质升级，为中国梦实现做出应有的贡献。”茅忠群说。
企业另一项“看不见”的资产，是专利等知识产权。对研发与知识产权的投入，是企业征战市场无形的“护城河”。但这种投资与前瞻布局，往往容易被习惯眼见为实、只关注损益表的企业所忽视。
9月初，吉利汽车的上市申请获得上交所科创板受理。依据招股书，吉利拟融资200亿元，投向新车型产品研制、前瞻研发技术、产业收购等项目。而在此后上交所披露的吉利汽车科创板上市的首轮问询函回复中，吉利表示企业具有大量专利并列举了其在动力总成、车联网等方面的特有技术。
22年前，吉利创始人李书福靠模仿造出第一款汽车“吉利豪情”，又靠着超低的价格在汽车市场上掀起了一场血雨腥风。22年后，吉利早已摆脱了低端发展模式，将知识资产这张王牌攥紧在手中，成长为拥有核心技术的中国自主汽车品牌领军企业。
从2007年开始，吉利就开始战略转型，从打价格战走向打技术战。农民出身的李书福不惜花重金，在2010年推动吉利收购瑞典豪华汽车品牌沃尔沃汽车，以投资换技术。
为了进一步打造技术竞争力，吉利更是建立起了覆盖全球的庞大研发体系。在瑞典哥德堡，它设立了欧洲研发中心。在上海、杭州、宁波等地，吉利也建有工程研发中心和造型设计中心，包含了整车研究、动力总成研究、新能源汽车研发等。吉利汽车拥有32项核心技术和9332项授权专利，在业内领先。而这一切，都是真金白银所造就的。
数据显示，近十年吉利控股集团研发投入累计超1000亿元，2019年吉利控股集团研发投入207亿元，占销售总收入的比例为6.3%。这一比例与国际大型汽车集团基本一致。这种创新投入的魄力，对于一家中国民企来说实属难得。
“企业要闯出一条路，必须创新。而创新，最重要是投入管理。”北京大学教授周其仁说，企业要成功，一定要有一个资金流流向创新，没钱也要“挤”出钱搞研发。
吉利总部杭州200公里外的江阴，双良集团对科研创新与知识资产的追求，则可用“不惜代价”来形容。
双良是国内节能设备龙头供应商，造出了中国第一台拥有自主知识产权的溴化锂制冷机。上世纪90年代一段“砸”机器的故事，曾让双良“舍得创新”的名声响亮在外。
彼时，溴化锂制冷机应用的不少是老技术，其中之一就是溶液沸腾后以喷淋的形式喷到铜管上。但溶液喷淋容易堵，减少溶液量，让冷量受影响，进而影响机器运行。于是，双良的工程师将喷淋改成了固液版式，优化设备正常运行效果。设备交货在即，双良创始人缪双大却决定，将已经生产出的价值千万元的传统溴冷机全部推翻，按照新工艺重新造出新机器。
“这在当时是不得了的事情。其实按照所签合同，旧设备也可以卖，但是双良就是认为，给客户的一定是新技术。正是这种对新技术的执着，让我们有了今天客户和市场的认可。”双良集团总裁马培林说。
十多年前，缪双大就提出过一条政策：科研经费优先于生产流动资金。在缪双大的坚持下，研发技术实验要多少钱，双良就给多少资金，不用做预算，也不用打报告。失败不追究，成功就重奖。按照马培林的说法，对于技术人员，必须鼓励创新，企业不怕你失败。在双良内部，这一政策更是沿用至今。
人才投资，尤其是对高科技人才和高技能人才的投入，同样是企业的“隐形竞争力”。有业内人士忆及佛山与电子信息产业的失之交臂，直言这是因为佛山没形成创新土壤。而这种“土壤”缺失最重要的表现，就是缺少人才。
高科技人才和高技能人才是“稀缺资源”。不少产业崛起的背后，都少不了在守住这一“稀缺资源”上的成功。
湖南长沙，国内装备制造业前沿地带，楚天科技股份有限公司（下称“楚天科技”）开启了一场对标世界的工匠培育赛。
从长沙郊区破旧牛棚起步的楚天科技，是世界医药装备有突出贡献的公司，产品销往全球近40个国家。唐岳将楚天科技的成功经验，归功于熟练工人对于高品质的保驾护航。而熟练工人不是从天而降的，必须付出时间精力去培养和激励。
2011年，楚天科技提出建设工匠文化、打造工匠队伍，并且从管理到薪酬向“工匠”倾斜。2015年，楚天科技实行股权激励，435名股权激励对象中，一线岗位员工占比超过六成，技术工人占比达31%。
将育才门槛提高，唐岳更是对标全球技能人才高地德国，打造熟练工队伍。自并购世界级医药装备企业——德国Romaco集团后，楚天科技一直源源不断地把一线多年历史的Romaco集团进行培训。据统计，50多名一线蓝领工人先后被派到德国开展为期数月的培训。
而在今日的佛山，“人才意识”早已觉醒。对高技能人才培育的重视与投入，也早已今非昔比。
在同为装备制造业高地的顺德，机器人界新秀——广东嘉腾机器人自动化有限公司（下称“嘉腾机器人”）斥资1000万元，打造了自己的“工匠计划”。
近年来，在频繁接触德国企业的过程中，嘉腾机器人创始人陈友发现，德国工厂内许多员工的平均工龄高达20多年。很多德国工程师在交流中反复告诉陈友，一定要用熟练工，这样才可以确保质量。
这个结论在嘉腾机器人的一场对熟练工重要性测试中得到验证。公司把一名中专学历、拥有四年工龄的高级技工，和一名刚毕业的应届本科生作为测试对象，把一张存在严重故障的电路图同时发给他们。高级技工仅用一分钟就找出了故障所在，而本科生用了一天的时间才找出来。
这样的结果令陈友大为触动。也基于此，嘉腾机器人推出“工匠计划”，计划用3年的时间，培养出300名至少具有3年工作经验的熟练工。如今，嘉腾的人才累计为华为、奔驰等世界500强客户解决了逾千个问题。
距离嘉腾机器人10公里的顺德杏坛新涌工业区，广东德冠薄膜新材料股份有限公司（下称“德冠薄膜”）则在人才团队内部，启动了一场科学精神与工匠精神融合的试验。
近年来，德冠薄膜让经验比较丰富的一线技术工匠与博士等高学历人才组成“创新铁三角”，共同解决研发生产中遇到的问题，构建稳定高效的创新体系。
具体来说，在研发创新中，德冠薄膜经常会把“开得动机器”的经验比较丰富的一线技术工匠与“看得懂论文”的博士等高学历人才凑在一起，组成一个项目组。对于这类项目组，企业来提供时间、经费和最终的KPI，对具体过程不进行干预。
博士和工匠的“同盟”模式，带来了双向的成长。博士成为既有理论知识又有丰富实践经验的“新博士”。工匠则成长为视野和创新思维均大幅度的提高的“新工匠”。这批“创新铁三角”持续对处于不同生命周期的产品做研究开发，使对手跟不上德冠的节奏。目前，德冠薄膜是国内BOPP（双向拉伸聚丙烯薄膜）行业的“隐形冠军”。疫情下，企业长期处在高速稳定生产，实现逆势增长。
企业文化逐渐重要，我觉得是企业组织能力的必要条件。有企业文化，才能称之为团队，它解决了团队间的信任问题。价值观是企业文化的重要组成部分，因为拥有相同的价值观，大家才可以“背靠背”，相互信任。我们公司的价值观是可以为了长期的利益，放弃短期的小部分的利益。若公司内部没有形成相同的价值观，不排除有人会为了蝇头小利做出损害长期利益的事情。所以现在我们招人的时候，也会注意看，这个人是不是拥有相同的价值观。
另外，做企业文化一定要以双赢为目标。有的公司把企业文化做成条规挂在墙上，把它变成家文化，要求员工按照规则做，我觉得这就变成了一种剥削员工的行为。企业文化一定要双赢，要真为员工着想，让员工觉得有所得，他们才会持之以恒地去做一件事情。
企业文化不是一蹴而就的，也不是可以轻易学到或者移花接木形成的。企业文化很重要，企业不管做什么，一定要有文化，只有文化才能推动企业走得更远。企业文化是整个团队的核心，只有大家拧成一股绳，有相同的信仰，企业才能向前。同时，做企业文化要有自己的一套，不能生搬硬套，也不是天天喊口号就行，要基于我们企业、产品本身，去提炼。
方太集团的企业文化建设非常厉害。其实，文化或者信仰，从古到今都是一种对群体的管理手段。我们所看到的企业，也是用文化作为一种辅助手段去管理企业，方太集团是做得很好的企业，老板的功力非常深，不是一般人能够做得出来的，他能够带领1万多名员工去做这个事，而且做得有声有色。这里面有很多值得学习的东西。
企业没文化很难做大，很难带领一群人做事。我们公司也在做文化，大概七八年前，公司40余名高管人员专门请了辅导老师，总结我们的价值观、使命、愿景等。企业要通过你自己实质需求去制定相应的文化，要基于对企业管理提升来考虑。我们目前还没有做得很系统，但是方太集团那样的企业文化水平是我们前进的方向。